출처 https://youtu.be/_dnBuXLy3LU · 채널 티타임즈TV · 길이 23:54 · 출연 홍재의(진행), 임승찬(슬림) 코치(창업가 코치), 윤우진(캠핏 대표) 포맷 3인 스튜디오 대담(B형 — 슬라이드·데모 없이 발화로만 진행). 화면은 발화자 클로즈업과 3인 와이드샷 교대, 핵심 발언은 하이라이트 자막으로 강조. 원본 자막:
raw/transcripts/2026-09-20-ttimes-startup-vision-ai-era.ko.srt(YouTube 자동자막 정제 — “모래사장→모래사장”, “lm→LLM”, “포딩→코딩”, “감의→가미” 등 음성인식 오류를 노트에서 정정)
한눈에 보는 요약
- “모래사장 위에 지은 집에 앉아 있는 느낌”이 시대 진단이다. LLM을 조금만 가미해도 그럴듯한 서비스가 나오고 코딩 자체가 쉬워지면서, 창업 진입장벽이 무너지고 비전이 불명확한 창업가·대표가 급증했다 — 미국도 마찬가지다.
- 신호 사례는 튜링(Turing)의 피벗이다. 원격 개발자 채용 회사였던 튜링은 2022년 경기 하락 속에 OpenAI의 콜드메일 한 통(데이터용 코드 필요)이 500명 규모 채용으로 불어나면서, AI 학습 데이터·인프라·에이전트 회사로 방향을 틀어 매출 3배 이상·기업가치 2.2B까지 갔다.
- 비전은 멋진 구호가 아니라 “눈에 보이는 것”이다. “신뢰받는 최고의 기술” 같은 문구는 눈에 그려지지 않으니 비전이 아니다. 진짜 비전은 어떤 게임에서 승리할지를 명확히 하는 것이고, 전략은 그 승리의 수단이다.
- 캠핏의 전환이 실전 본보기다. 연매출 100억 같은 목표형 비전에 갇혀 있던 캠핏(국내 원스톱 캠핑 플랫폼)은 코칭을 통해 문제를 “3년 내 캠핑장 예약이라는 인식을 못 벗어나면 망한다”로 정의하고, 승리할 게임을 “대한민국 아웃도어 숙박 경험 제공 회사 중 가장 많은 계약·예약 건수”로 못 박았다.
- 데이터가 전략을 만들었다. 하루 230만 건의 고객 로그에서 취소율·민원 원인을 파고들어 안심취소(30곳→500곳)·예약 변경·양도·중고 텐트 세척보관까지 고객 여정 전반을 넓혔고, 앱 평점은 2점 후반대에서 4점 후반대로 뛰었다.
- AI 시대 처방은 “원점으로 돌아가기”다. AI는 문제를 풀어주는 도구일 뿐 shiny object(번쩍이는 신기루)에 현혹되면 안 된다. 풀고 싶은 문제→승리할 게임의 정의→데이터→작게 AI 적용→반복. 평준화된 지금이 오히려 제대로 정의한 팀이 미국을 이길 기회라는 것이 결론.
핵심 한 줄: AI가 진입장벽을 무너뜨린 시대에 살아남는 창업은 멋진 구호가 아니라 “어떤 게임에서 승리할 것인가”의 정의와 고객 문제로의 복귀에서 나온다.
장면별 상세 설명
[00:15] 1. 오프닝 — 모래사장 위의 집이라는 시대 진단
임승찬 코치가 이번 회의 화두를 한 문장으로 못 박는 오프닝 하이라이트다. 미국에서도 비전이 불명확해진 창업가·대표들이 급증하고 있다는 것. LLM을 조금만 가미해도 그럴듯한 서비스가 나오는 측면 하나, 코딩 자체가 쉬워져 진입장벽이 낮아진 측면 하나 — 이 둘의 덕을 본 창업이 양산되면서, 정작 본인들은 “모래사장 위에 지은 집에 앉아 있는 느낌”을 알고 있고, 늦기 전에 새로운 비전을 제시해야 한다는 걸 알면서도 난감해하는 상황이라는 진단이다.
[01:30] 2. 게스트 소개 — 코치와 현장 대표의 조합
진행자 홍재의가 두 출연자를 소개한다. 임승찬(슬림) 코치는 창업자들을 대상으로 코칭하며 미국 소식까지 전하는 인물로, 이전에도 “코칭이란 무엇인가, 미국 창업자와 한국 창업자의 차이”를 다룬 적 있다. 윤우진 대표는 캠핏을 운영하는 현장 창업가다. 이번 회차의 기획 의도는 AI 격변 속에서 CEO·리더의 고민이 완전히 달라졌으니, 코칭 관점과 현장 관점을 교차시키는 것이다.
[02:43] 3. 튜링 사례 — 콜드메일 한 통에서 시작된 피벗
임승찬 코치가 준비해 온 미국 사례. 튜링은 원래 가성비 높은 원격 개발자 채용을 제공하는 회사로, 팬데믹 시기 원격 채용 급증으로 매출 약 500억(한국돈 기준 언급), 기업가치 1.1B의 유니콘이 됐다. 스스로도 “지금 같은 좋은 상태가 아니었으면 이 기업가치는 못 받았을 것”을 알고 있었다. 2022년 3월 경기 하락과 함께 매출이 급격히 줄던 중, 우연한 OpenAI의 콜드메일 — 원격 개발자 5명 채용 요청 — 이 연말에 500명 규모로 불어난다. 필요했던 건 개발자가 아니라 AI를 훈련시킬 잘 짜인 코드(데이터) 였다. CEO는 여기서 역발상한다. 우리 본업은 꺾이는데 이 수요는 커진다, OpenAI뿐 아니라 엔트로픽·구글 딥마인드도 고객으로 삼아 개발자 채용 방식을 독점하다시피 하는 회사가 되자. 조금씩 방향을 틀어 2024년 매출 3배 이상 성장, 데이터 판매를 넘어 평가·테스트 인프라와 에이전트 투입까지 제공하는 회사로 바뀌었고 2025년 기업가치는 2.2B가 됐다. 처음 하던 일과 지금 하는 일이 거의 다른 유니콘급 피벗이다. 교훈은 “방심할 수 있는 상황이 언제 어떻게 될지 모른다”는 것, 그리고 CEO에게 다음에 가야 할 곳이 무엇인지 명확히 하는 과정이 무거워졌다는 것이다.
[05:05] 4. 캠핏 소개 — 아날로그 회사의 AI 위기감
윤우진 대표가 캠핏을 소개하는 구간에 들어가는 인서트 화면. 캠핏(Camfit)은 “캠핑장을 비교·검색하고 실시간 예약까지 할 수 있는 국내 원스톱 캠핑 플랫폼”으로, 대한민국 약 700만 캠퍼 중 약 600만 명이 쓰는 서비스다. 아날로그적인 회사처럼 보이지만 AI 대체 위기감을 가장 빨리 느낀 쪽이다. 기존처럼 오래 걸려 쌓는 게임이 아니라 순식간에 AI가 서비스를 대체할 수 있다는 예감에, 전사 툴을 Claude로 통일하고 개발은 Claude Code(자막 표기 “클루드”) 환경 기반으로 전환했다. 노션·PPT·스프레드시트로 하던 일을 Claude를 통해 만든 툴로 대체하고, 소통은 슬랙이지만 일의 기반은 Claude 환경이라는 설명이다.
[06:25] 5. 비전의 오해 — 구호는 비전이 아니다
이전 티타임즈 출연에서 임 코치가 했던 말을 소환한다. 한국 창업가들이 비전을 “멋진 포부가 담긴 구호”로 오해한다는 것 — “신뢰받는 최고의 기술”, “건강한 삶을 위한” 같은 문구들. 비전(vision)의 원래 뜻은 시력·전망, 즉 보여야 하는 것인데, 이런 단어를 들었을 때 눈에 그려지는 게 없으니 비전이 아니라는 설명이 꽤 반향을 얻었다고 한다.
[08:10] 6. 모래 위의 집, 미국도 평준화됐다
1번 장면의 진단을 근거와 함께 펼친다. 미국 창업가들의 코칭 의뢰를 공감해보면 창업 이유 자체가 두 가지 덕분인 경우가 많다. LLM 가미로 그럴듯한 서비스가 나오는 것, 코딩이 쉬워진 것. 그래서 트렌드를 빨리 캐치해 이미 연매출 수십억~100억 원 이상이 나오는 친구들이 많은데, 사업적으로는 위태롭다. 남는 게 별로 없고(API 비용 등이 빠져나가고) 소비자 락인이 약해 바꿀 이유가 생기면 바꿀 확률이 높다 — B2C가 특히 그렇다. 그래서 “house of cards(모래 위의 집)“라는 표현을 쓴다. 본인들은 늦기 전 새 비전이 필요하다는 걸 알지만 난감해한다. 한국과의 차이는 줄었다. 예전엔 한국 창업가의 고민이 비전 인정 부족(공동창업자 갈등 같은 현안 중심)이었다면, 지금은 미국도 비슷한 상황 — 즉 미·한 평준화다. 누구도 이 상황을 어떻게 대처해야 할지 모른다는 점에서 평준화됐고, 그 평준화가 오히려 기회일 수 있다는 것이 임 코치의 시각이다.
[09:30] 7. 캠핏의 문제 정의 — “플랫폼만 고집하다간 망한다”
윤우진 대표가 자신의 경험을 고백한다. 캠핏도 “국내 1등, 연매출 100억” 같은 비전·목표에 맞춰 광고 집행 같은 행위를 하고, 대표인 자신은 사무실에 오래 앉아 노를 젓는 격이었다 — 손(방향)이 아니라 노(실행)만 열심히 젓는 채찍질. 캠핑 예약이라는 틀에 갇혀 있었다. 코칭을 통해 내린 정의는 “3년 내에 캠핑장 예약이라는 인식을 벗어나지 못하면 우리는 망한다. 캠핑만 하는 플랫폼이 아니라 (아웃도어 전반에서) 어떤 전쟁·어떤 게임에서 승리하려는지”를 묻는 것이었다. 비전이라는 단어로 접근하면 어려워하니, 현실적으로 마주한 문제가 무엇인지 먼저 내리는 것부터 시작했고 그게 구체적이었다고 회고한다. 임 코치가 기억하는 캠핏의 문제는 이거였다. 대한민국 700만 명 중 이미 수백만 명이 고객인데, 이대로 가면 3년 내 성장이 멈추고 투자자·핵심 인력이 떠나 망할 수 있다 — 어떻게 하면 캠핑 중개 플랫폼 하나를 넘어 성장할 수 있는가.
[10:05] 8. 승리할 게임의 정의 — 전략은 승리, 계획은 할 일
전략의 목적을 묻는 대목. 전략은 승리하기 위해 있다 — 전쟁에서 왜 전략을 짜는가, 스포츠에서 왜 있는가. 단어 자체에 승리의 의미가 들어 있다. 그런데 농구 같은 스포츠의 전략과 사업의 전략에는 결정적 차이가 있다. 농구는 제3자가 설계한 게임이라 무엇을 하면 이기는지 사전에 정해져 있지만, 사업은 누가 사전에 설계해주지 않는다. 그래서 “전략이 무엇이냐”고 물으면 10명 중 8~9명은 무엇을 하겠다는 계획만 말하고 어떤 게임에서 승리할지는 말하지 않는다. 게임 정의 없이 일을 나열하면 전략이 없는 것이다. 캠핏이 코칭 대화를 통해 정의한 게임은 “대한민국에서 (아웃도어) 숙박 경험을 제공하는 회사 중 가장 많은 계약·예약 건수를 가져가는 게임”이다. 예전의 막연한 연매출 목표와 달리, 게임을 이기는지를 측정하는 지표가 생기면 매출은 따라오는 결과물이 된다. 소비자 정의도 바뀌었다. 막연한 “캠퍼”에서, 야외 활동을 하고 싶지만 번거로움·부담 같은 장애물 때문에 못 하는 사람들 — 이른바 게으른 캠퍼·비캠퍼 — 까지 포함해 그들이 예약하게 돕는 것이 게임을 이기는 길이라는 고객 정의로 확장됐다.
[12:50] 9. 고객 여정의 확장 — 극도로 편하게 해주기
정의된 게임에서 도출된 핵심 전략이 하이라이트 자막으로 정리된다. 예약 플랫폼은 예약에서 끝나고 그다음 현장은 남의 영역인데, 캠핏은 고객 여정을 예약 전·중·후 끝까지 넓혀 극도로 편하게 해주는 것을 핵심으로 삼았다. 사례가 구체적이다. 안심취소: 캠핑 전날 취소해도 100% 환불되는 상품을 보험사와 함께 설계, 고객 부담 없이 시작했다. 공급자(캠핑장)의 위약금 저항 때문에 처음엔 30여 곳뿐이었지만, 전쟁(게임)의 정의를 근거로 설득해 500곳 이상·이용 고객 16배로 확대했다. 체크인 이후: 비 맞은 텐트 회수와 세척이 큰 스트레스라는 걸 데이터에서 발견하고, 세척 업체를 설득해 물만 뿌려 보내주던 2만 원대 세척을 5만 원대 세척·건조·보관 서비스로 바꿨다. 예약 변경·양도: 일반 여행 앱은 취소 후 재예약이지만 캠핏은 변경을 쉽게 했고, 당근·카페 양도 사기 경험을 데이터에서 포착해 공식 양도 서비스를 만들었다. 결과적으로 앱 평점 2점 후반대→4점 후반대.
[14:55] 10. 데이터가 준 선물 — 취소율과 사장님의 문제
위 서비스들이 어디서 나왔는지를 밝히는 장면. 캠핑은 취소율이 높고(약 30%대 언급), 월 수백 건의 민원 중 90%가 위약금·환불 문제였다. 원인을 분석하니 거의 다 “비” — 비 오는데 위약금 내고 안 가야 하느냐는 불만이었다. 그래서 비 오는 날 민원을 없애주는 설계(안심취소)가 나왔다. 공급자 쪽 발견도 있다. 캠핑장 사장님들(대부분 50~60대)은 좋은 서비스를 알려줘도 쓸 줄 몰랐다는 걸 데이터로 알게 됐고, 자동으로 변경·반영해주는 기능으로 풀었다. 전략에서 연결되는 지점이다 — 전략의 목적을 되돌아보는 시점에 데이터가 답을 준 것이다.
[17:28] 11. 전략의 목적 — 게임 정의가 먼저다
전략론을 매듭짓는다. 지금 AI·AX 위협 때문에 비전을 다시 쓰려는 회사가 많고, 전혀 경쟁사·심지어 협력사라고 생각했던 곳이 갑자기 경쟁사가 되는 시대다. 원점으로 돌아가 “우리가 어떤 게임에서 승리할 것인가”를 먼저 정해야 그 밑의 전략들이 나온다. 게임이 명확하지 않으면 전략이 존재할 이유가 없고 계획만 남는다. 캠핏의 경우 AI 공습 속에서 카피 제품이 금방 나올 수 있다는 위협과, 반대로 AI로 더 넓어질 수 있다는 기회가 양날의 검이다. 이 국면에서 메타인지가 중요했다는 것이 윤 대표의 회고다. AI 기술을 선도하는 회사(LLM을 남들보다 잘하는 회사)가 아니라는 걸 인정하면서도, AI를 잘 쓰려면 데이터가 필요하다는 것 — 하루 230만 건의 고객 로그 데이터가 모이고 17억 건이 누적되자 “이걸로 뭔가 해야겠다”고 생각했고, 캠핑장 예약이 아니라 아웃도어 예약 전반을 더 잘하는 게임으로 전쟁을 재정의했다.
[20:00] 12. 틈새와 기초 체력 — 평준화는 기회다
마지막은 AI 시대 생존 조언. 똑같이 앱을 만든다고 같은 회사가 되지 않는다. 고객에게 주는 가치와 공급자(캠핑장·풀빌라 사장님)에게 주는 가치는 기능으로도 관계로도 설명되는데, 기능은 하루면 따라잡히지만 관계·신뢰라는 해자(moat)는 쉽게 못 뺏는다. 그래서 남들이 안 보는 틈새 — 경쟁이 치열하지 않은데 고객 문제가 큰 곳 — 에 시간을 쓰고, 기초 체력이 필요하다는 조언이다. 전문가들이 입을 모으는 교과서적 처방도 같은 결이다. “이걸로 뭐 만들고 싶다”가 아니라 “무슨 문제를 풀고 싶다”를 먼저 정의하고, AI가 필요한지 봐서 되는 것부터 하나씩 바꿔보고 데이터가 쌓이면 다음을 바꾸는 식으로 가라는 것. 윤 대표는 AI만 얘기하는 흐름 자체를 경계한다. AI는 shiny object(반짝이는 것)라 집중이 쏠리지만, 문제를 풀어주는 도구일 뿐이다. 본질로 돌아가 어떤 게임에서 승리하고 싶은지, 시대가 달라졌으면 다시 정의하는 것 — 그 정의가 먼저다. 조급함 때문에 여유가 없다는 것이 창업자들의 현실적 어려움이고, CEO로서 시간을 어떻게 쓰느냐가 어마어마한 차이를 벌린다는 말로 닫힌다. 한 편으로 미국·한국 창업가 코칭 경험상 리더십 화두의 변화 이야기는 다음 편을 예고하며 마무리된다.
부록 — 실전 체크리스트
- 우리 회사의 비전을 말했을 때 팀원의 눈에 장면이 그려지는지 확인 (구호면 실패)
- “어떤 게임에서 승리할 것인가”를 한 문장으로 쓰고, 이기는지 측정할 지표 정하기
- 매출 목표를 게임 승리의 결과물로 재배치 (목표 자체가 비전이 되진 않았는지 점검)
- 고객 로그·민원에서 반복되는 진짜 문제 1개를 찾아내기 (캠핏식: 취소율·민원 원인 분석)
- “AI로 뭘 만들까”가 아니라 “무슨 문제를 풀까” 순서로 기획서 뒤집어보기
- 기능이 아닌 해자(관계·신뢰·데이터) 1개와 경쟁 없는 틈새 1개 적어보기
원문 인용 모음
- [00:12] “모래사장 위에 집 같은 거에 앉아 있는 거 그런 느낌이다”
- [02:43] “갑자기 500명으로 늘어나는 거예요”
- [04:35] “처음에 했던 일과는 지금 거의 (완전히) 다른 거 — 이게 제가 보기에는 신호인 것 같아요”
- [06:50] “미국에도 요즘에 비전이 불명확해진 창업가 대표들이 급증하고 있다는 거예요”
- [08:06] “house of cards라는 (표현을) 많이 써요 — 뭔가 모래 위에 지은 집 같은 거에 앉아 있는 것 같은 그런 느낌이다”
- [09:30] “‘캠핑 플랫폼만 고집하다간 망한다’”
- [10:05] “이대로 가면 3년 내에 성장이 멈추게 되며 (투자자·핵심 인력이 떠나 망할 수 있다)”
- [12:50] “(고객의 여정 전반을) 극도로 편하게 해주는 것을 우리 핵심 (전략으로) 삼았어요”
- [17:28] “어떤 게임에서 승리하고 싶냐 — 예전과 시대가 달라졌으면 다시 (정의해야죠)”
- [20:00] “그 시간에 경쟁이 치열하지 않은 틈새 시장 (경쟁이 덜한데 문제가 큰 곳에 시간을 써라)”
- [22:35] “그걸 정의를 먼저 내리셔야 되겠네요”
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